Les réunions stimulantes privilégient le débat pour décider

Beaucoup croient que pour être efficaces en groupe, il faut que chacun dise aux autres où il en est. Chacun est donc sensé faire part de son actualité, justifier de son avancement auprès de son manager devant les autres, sensés ainsi se tenir informés… Finalement, on assiste à une sorte de tour de table d’entretiens individuels faits en public
Remarquez, cette indiscrétion chronique ne manque pas de charme :

  • On voit ainsi certains préparer leur prise de parole tandis qu’un autre « passe à la casserole »
  • Les mêmes, ayant passé leur tour (ouf !), se soulagent de la pression en regardant leurs mails sur leur smartphone, se donnant ainsi l’illusion de brasser des affaires tellement importantes et urgentes, qu’ils pourraient ainsi impunément manquer de respect à tous leurs collègues en même temps 🙂

On fait généralement un tour de table où chacun dit où il en est. Les effets sont désastreux :

  • tout le monde voit bien combien de temps on gaspille tous ensemble
  • tout le monde voit bien combien tout le monde s’ennuie
  • quelque soit le thème et l’agenda, on met en scène toujours la même représentation théâtrale, des mêmes personés qui disent le même genre de choses, semaine après semaine !

La première erreur est donc de croire qu’il faut des réunions pour s’informer.
L’information est certes indispensable, mais au lieu de servir à collecter l’information, les réunions stimulantes permettent de débattre de l’information. C’est une meilleure approche, qui stimule à la fois la mobilisation et la créativité. Les réunions stimulantes favorisent l’échange transverse, et servent à finaliser les décisions.
Ne vaudrait-il pas mieux avancer sur trois objectifs transverses, pour prendre ensemble quelques décisions stratégiques qui requièrent la participation et une forte mobilisation de tous ?
Quant à l’état d’avancement de l’équipe, il serait partagé au travers d’indicateurs collectés en amont auprès de chacun, et serait débattu pendant un temps assez court sur des points intéressant tout le monde. Ce temps dédié serait réservé  en début des réunions stimulantes, à la place des sempiternelles « infos descendantes », qu’on écarterait définitivement des réunions !
Et si on rebaptisait les salles de réunions en salles de décisions ?
Il y aurait par exemple un quota à respecter de 10 décisions à l’heure, avec un maximum d’une heure et de 10 participants par réunion
Nota : Pour sevrer les équipes, il suffirait d’inventer des sortes de patchs, consistant à s’enfermer longtemps ensemble ds une salle pour endurer des diaporamas informatifs, tout en prenant la parole chacun son tour pour marquer son territoire en disant quelque chose… Ces temps de cure de désaccoutumance seraient apparentés à des loisirs, et seraient organisés en dehors du temps de travail !

Plus le manager est actif, plus les participants sont passifs !

La plupart des réunions commencent par des infos descendantes, transmises par le manager à son équipe.
La première phase de la réunion est donc passive, et c’est dommageable, parce qu’au lieu de chauffer l’équipe, on les refroidit. Au lieu de la stimuler avant son match, on la rend passive. De même qu’on chauffe un boxeur avant qu’il ne monte sur le ring, il vaudrait mieux chauffer les participants plutôt que de les asseoir passivement dans une posture d’assoupissement (pardon : une posture d’écoute).
Vous me direz : « les réunions sont généralement participatives ». Voyons comment elles se déroulent souvent :
Un manager, homme orchestre, propose les autres points de l’agenda, qu’il a préparé seul. Là, il expose le thème, explique l’enjeu, pose la question, donne ses idées (parfois sans en avoir l’air), propose des solutions (en essayant si possible de laisser croire qu’elles viennent du groupe), recentre les débats, s’assure qu’on ne sort pas du sujet et qu’on reste bien dans le timing, veille à ce que tout le monde participe, régule les relations si nécessaire, et conclue en formalisant les décisions (si on arrive jusque là !)…
Le manager occupe donc malheureusement toute la place, en tenant tous les rôles à la fois. Quel talent, quelle santé, mais quel gâchis !…

Selon un bon vieux principe systémique : plus le manager est actif, plus l’équipe est passive ! Alors, inversement : plus le manager est passif, plus l’équipe peut être active. Pour autant, nous ne suggérons pas que le manager soit « passif », mais qu’il délègue une part des rôles qu’il monopolise d’ordinaire, pour se concentrer sur deux rôles qu’il ne peut déléguer :

  • présider aux décisions, en veillant à ce qu’elles soient de vraies décisions, assorties d’actions réalistes qui engagent les bons acteurs…
  • faire part de ses propres idées (ce que les managers participatifs s’interdisent sous peine sinon de passer pour directifs. Et dans ce cadre de référence, ce serait le plus grave défaut !), en assumant clairement qu’il a de l’enthousiasme et plein d’ides que lui confère son recul par rapport à l’opérationnel

Dans un prochain article sur les rôles délégués en réunion, nous allons détailler 4 rôles à déléguer aux participants, pour tenir des réunions stimulantes et efficaces.