Quand faire une mise en perspective systémique ?

Il y a 4 cas pour lesquels une mise en perspective systémique sera pertinente :

  • Culture et maturité du système client :
    Si vous pensez utile de mieux appréhender la culture d’un nouveau client – que vous percevez forte et influente – ou si vous détectez un risque de décalage de maturité entre des parties du système (manager-équipe, métiers ou historique différents au sein de l’équipe …), les entretiens vous permettront d’en montrer clairement les effets à votre interlocuteur. Puis de choisir les dispositifs adaptés à ces culture et niveau de maturité.
    Par ailleurs, un des éléments de culture à prendre compte est le rapport de votre client au coaching d’équipe. Certains, qui ont l’habitude de ne travailler qu’avec des cabinets de conseil, ne comprendraient pas ou jugeraient  »léger » de votre part de ne pas leur proposer une première étape d’analyse. Il nous est arrivé de perdre des affaires pour ne pas l’avoir anticipé.
  • Spécificités du système :
    Lors de votre entretien de prise de briefe, vous avez peut-être identifié des phénomènes de groupe qu’il vous paraît utile de décrypter avant de démarrer un travail en prise directe avec le collectif, pour les intégrer dans votre préparation et vous donner toutes les chances de réussir votre premier contact avec l’équipe.
    Ces phénomènes sont très nombreux : personnalités fortes et influentes, différences de statut implicites, clivages (anciens-nouveaux, juniors-seniors, pays, …), tensions enkystées, enjeux contradictoires pour certaines sous-parties du système (qualité-productivité, volume de CA-marge, …), etc…
  • Intuition de coach :
    Si cette dimension est évidemment impossible à qualifier, elle est néanmoins fondamentale dans notre métier. Aborder une nouvelle équipe depuis une position externe est un acte courageux et difficile. Vous sentez le besoin de créer du lien avec certains membres de l’équipe en amont de votre intervention  ? Et bien, faites confiance à votre instinct et allez-y !
  • Question budgétaire :
    Quand nous avons appris notre métier, nous faisions systématiquement des entretiens et une première synthèse au donneur d’ordres. La réalité économique de nos clients a bien changé depuis quelques années et vous devez donc prendre en compte l’aspect budgétaire très sérieusement dans le choix de réaliser ou non une première étape de mise en perspective systémique, car le coût de l’opération peut facilement faire doubler l’enveloppe que vous allez proposer à votre prospect ou client.
    C’est donc tout à la fois une opportunité commerciale et le risque de ne pas être choisi face à des approches plus directes et moins coûteuses

Quelques exemples concrets illustrant la pertinence d’une mise en perspective systémique

D’une façon plus « opérationnelle », voici quelques exemples de situations classiques qui militent pour un travail préalable de mise en perspective systémique, illustrées ensuite par quelques courtes « histoires de coach » :

  • Un historique « encombrant » entre deux équipes va nécessiter d’identifier en amont d’un travail collectif quelques sujets tabous, et d’identifier à l’inverse quelques points d’appui communs aux deux équipes (réussite d’un projet, exemple de collaboration fructueuse, …) qui permettront de redonner confiance aux deux sous-systèmes dans leur capacité à produire de belles choses ensemble
  • Parfois une équipe est « mystérieusement » absente du briefe que vous recevez de votre client. Absence de conscience de l’importance de son rôle, lutte de pouvoir, complexe d’infériorité, passif lourd, quelle qu’en soit la raison, vous risquez de passer à côté d’un élément déterminant de la réussite de votre intervention. C’est le syndrome du « de qui ne me parle-t-on pas et qui est pourtant tellement important ?« .
    Réaliser des entretiens fera inévitablement réapparaître cette équipe disparue et stratégique pour le succès de votre mission.
  • Il arrive qu’une équipe désigne régulièrement une autre équipe comme « responsable » de tout ses propres manquements. Phénomène classique de recherche de bouc-émissaire. Sera-t-il possible de résoudre les dysfonctionnements de l’une sans faire intervenir l’autre ? Des entretiens élargis à la seconde équipe vous aideront à y voir plus clair avant de faire des préconisations à votre client.
  • Des personnalités fortes au sein de l’équipe semblent posséder la capacité à favoriser ou bloquer le travail au sein du groupe. Développer un premier niveau d’alliance avec elles lors d’un entretien de pré-mobilisation, en les associant à la construction des premières étapes de votre coaching d’équipe, sera déterminant pour la réussite de celui-ci.


Petites histoires de coach d’équipe :

« Quand la maturité du manager ne rencontre pas celle de son équipe »

Un patron, fort d’un parcours réussi dans différentes DSI, prend la tête d’une équipe importante dans une très grosse entreprise nationale. Enthousiaste, confiant et visionnaire, il a toujours managé avec un grand lâcher-prise, en responsabilisant très fortement ses collaborateurs.

Sa demande de coaching vise à rendre les réunions plus interactives et participatives. Il ressent une forme de  »lourdeur » et trouve qu’il doit souvent « porter » la dynamique de groupe.

Nous-mêmes ressentons bien cette lourdeur dans les entretiens que nous réalisons. La tonalité est très « politiquement correcte », les réponses courtes restent en surface et, à plusieurs reprises, ce n’est qu’en arrivant à la fin de ces entretiens un peu poussifs que nos interlocuteurs nous lâchent leur vision d’un patron, pas légitime à leurs yeux. Car pas suffisamment expert, directif, présent !

Le débriefing de ces entretiens avec le manager lui ont permis une prise de conscience de ce décalage de maturité. Au lieu d’une introduction tonitruante comme il en avait l’habitude, il a construit un discours plus intime, offrant prise au partage des représentations. Et à une régulation, proprement menée en début de séminaire, qui nous a probablement fait gagner beaucoup de temps et d’efficacité pour la suite.

 

« Quand la résolution passe par une équipe non identifiée »

La patronne des Opérations de cette entreprise nous demande, sans détour, d’organiser un séminaire pour « remettre son équipe au travail ». Depuis quelques mois, elle voit une démobilisation progressive, qu’elle estime liée à la panne de croissance actuelle de l’entreprise. Et, par conséquence, à l’impact négatif de celle-ci sur ses équipes : pression forte quotidienne, baisse des rémunérations, « chasse au gaspi », gel des investissements de rénovation, …

Les entretiens, s’ils confirment certaines des hypothèses formulées par la manager, mettent en évidence une autre raison forte de cette démobilisation : le sentiment d’être privé de tout levier pour redresser la barre des résultats. Les responsables régionaux ont plein d’idées pour cela, mais ils estiment que le service marketing-commercial ne les écoute absolument pas. Les décisions sont prises au siège, sans concertation avec le terrain, et sont parfois contre-productives.

Voilà apparaître « ceux dont on ne nous avait pas parlé » : l’équipe marketing. Que nous avons conviée au séminaire, avec une orientation très différente de celle imaginée au départ : un séminaire « amélioration des interfaces entre équipes ». En levant les « non-dits » et en faisant travailler les équipes, ensemble, sur le plan d’actions de redressement, la mobilisation des équipes Opérations est repartie à son plus haut niveau. 


 »Quand il faut compter AVEC certains éléments de l’équipe »

Lors de la préparation du premier séminaire d’un Comité de Direction (issu de la réunification de deux parties de l’entreprise longtemps pilotée en silos), autour de son nouveau Directeur Général charismatique, les entretiens font ressortir la présence de 2 personnes bénéficiant d’une autorité implicite très forte au sein de ce groupe. 
Au-delà du début d’alliance construit avec eux durant les entretiens de pré-mobilisation (qui les ont amené à réfléchir à haute voix sur le rôle qu’ils allaient jouer dans ce séminaire), les coachs ont pris soin, de construire une relation de confiance progressive, durant les pauses (pour vérifier que tout allait bien pour eux) comme en séance (en leur donnant régulièrement la parole). C’est ce qui a permis de « libérer » l’expression du groupe et, finalement, de confronter explicitement l’équipe sur cet angle mort de son fonctionnement.

 

Restez toujours vigilant et conscient des effets de bord possibles de la perspective systémique

Vous l’avez saisi : l’analyse systémique va montrer comment sortir des pièges de la dynamique du système, en ouvrant son cadre de référence.
L’analyse systémique va ouvrir de nouvelles perspectives, en proposant de prendre appui sur les forces du système pour faire levier et transformer la nature et la qualité des interactions entre les composantes du système.

Nous verrons dans un autre article, le mode d’emploi et les conditions de réussite de cette mise en perspective systémique.

Pour conclure sur le sujet, nous voulions partager avec vous quelques points de vigilance qu’il sera bon d’avoir en tête si vous vous lancez dans cette phase préliminaire du coaching d’équipe :