Dans un entretien commercial, reformuler le besoin et les motivations permet de faire émerger la demande.

Dans votre métier de coach d’équipe, vous êtes très régulièrement amené à mener des entretiens, que vous devez restituer sous forme d’un compte-rendu.

Qu’il s’agisse d’entretiens de pré-mobilisation ou d’entretiens de cadrage d’une prochaine mission, il est important de bien réussir cette étape qui consolide la relation et engage à l’action. Voyons ensemble comment réussir ces compte rendus.

Des comptes-rendus d’entretien qui mobilisent

Dans tous les cas, l’approche que nous vous conseillons est que ce compte-rendu synthétique, souvent préalable à une démarche plus complète, soit déjà une première occasion de réfléchir ensemble à des solutions  (qu’il s’agisse de résumer un briefe, de reformuler une “demande”, d’identifier les composantes d’un problème, d’explorer les pistes d’un projet,…).

Faire un bon compte-rendu est en effet une excellente occasion pour confirmer la qualité de l’alliance de travail, valider les options retenues et et passer à l’action.

Or, trop souvent, les compte rendus se contentent d’une “reformulation” descriptive de ce que l’interlocuteur a dit, sans vraiment créer de valeur ajoutée : à sa lecture, l’interlocuteur n’apprend rien sur lui, il a seulement l’occasion de se rendre compte qu’il a été bien écouté puisque l’auteur du compte rendu a tout bien restitué, sans se tromper (ce qui n’est somme toute que la moindre des choses !)…

Comment embarquer votre interlocuteur ?

Au contraire, le compte rendu mobilisant est une excellente occasion d’intéresser le lecteur et de l’embarquer, en lui donnant envie de travailler avec vous.

Pour cela, votre compte rendu devra stimuler sa réflexion et :

  • mettre en valeur ce qui était le plus important dans l’entretien, en reformulant en priorité les éléments essentiels (les enjeux sous-jacents par exemple : les objectifs de l’objectif)
  • restituer (et compléter) des chaînes de raisonnement, qui n’auraient été qu’esquissées pendant l’entretien, des boucles auto-confirmantes par exemple.
  • soulever des interrogations pertinentes, ou commencer prudemment à soumettre des hypothèses « impertinentes » (c’est-à-dire hors des sentiers battus)
  • expliciter et développer des pistes de solutions qui n’ont été envisagées que d’une manière implicite

Quatre grands principes pour bien reformuler le besoin

1- Plutôt que de décrire l’existant : se projeter tout de suite sur le résultat à venir

2- Passer plus de temps sur les solutions que sur les problèmes

3- Oser l’impertinence (les questions qui ouvrent le cadre de référence et élargissent la demande initiale)

4- D’abord l’Essentiel, les détails ensuite

Bien sûr, pour que votre compte-rendu intéresse le lecteur, il faut que l’entretien vous ait fourni des éléments intéressants pour reformuler le besoin et la motivation de votre interlocuteur.

Et si pour cela …

  • vous conduisiez vos entretiens dans la perspective de pouvoir en faire un compte rendu qui transformera l’essai, plutôt que de rédiger le compte rendu comme une simple restitution du contenu de l’entretien tel qu’il s’est déroulé ?
  • vous ameniez dès le premier entretien votre interlocuteur à réfléchir « out of the box » ? C’est souvent la meilleure façon de lui faire élaborer de nouvelles idées, qui l’intéresseront encore quand il en relira votre synthèse, et dont il sera fier. La focalisation vers la cible que vous cherchez à atteindre n’en sera alors que meilleure.

 

Voici un exemple de mail d’engagement, qui permet de reformuler le besoin et la solution envisagée.

La situation

« Confrontée à une panne de croissance et à une marge qui se dégrade fortement, une entreprise organisée en réseau d’agences sur l’ensemble du territoire, souhaite développer l’autonomie et la responsabilisation de ses cadres opérationnels (Directeurs de Région et leurs équipes de Directeurs d’agence).

Les nouveaux dirigeants (4 des 5 membres du Comité de Direction sont présents depuis moins de 6 mois) ont déjà lancé un projet ambitieux consistant à revisiter l’ensemble du Parcours Clients en agence.

La première étape du déploiement de ce parcours prévoit la formation des DA par leurs DR, au cours d’une journée dans chaque région.

Bien que très mobilisés par ce projet, les DR ne sont pas à l’aise avec cette nouvelle posture de formateurs et ils redoutent également d’abandonner leur style de management actuel, plutôt descendant et directif, centré sur les résultats.

Conscient de la difficulté que tout cela représente pour son équipe, le Directeur de Réseau souhaite travailler avec un coach pour accompagner cette transformation. »

Ayant déjà travaillé avec nous dans sa précédente entreprise, il nous propose d’intervenir sur une première mission très light.

Il s’agit de passer une journée avec son équipe de DR, pour les entraîner et les rassurer quelques jours avant leurs journées en région. 

Mais cette première action a également un deuxième objectif : nous permettre d’observer l’équipe et de proposer des éléments d’analyse et de pistes de solutions, qui devront lui permettre de convaincre sa Directrice Générale de la nécessité d’un accompagnement dans la durée. Qu’il souhaite faire avec nous …

Toute la difficulté est donc de créer de la valeur et d’ouvrir des perspectives, qui doivent faire émerger la demande d’un dispositif structuré de coaching d’équipe. Tout en montrant ce que le coaching d’équipe apporte de différent d’une démarche plus classique de conseil. Et transformer cette observation en un nouveau client en coaching !

Reformuler le besoin dans un mail d’engagement

Pour cela, nous optons pour la technique d’un mail de reformulation qui va tenter d’engager le client, en mettant en évidence :

  • deux boucles systémiques illustrant comment le système résiste au changement, à son propre insu.
  • des pistes d’intervention, qui permettront d’accrocher l’attention de la Direction et de vendre l’intervention de coaching

C’est bien là que le coach se trouve souvent dans une position ambiguë : comment concilier une posture modélisant ce que l’intervention de coaching proposera (tout sauf des conseils) et une nécessaire approche commerciale (qui doit illustrer la valeur qu’il va apporter) ?

Cette technique, particulièrement efficace quand il s’agit de démarrer avec un nouveau client en coaching, permet de respecter une forme à la fois :

  • souple : un mail plus qu’une présentation formelle dans un powerpoint qui renforcerait la lecture d’une approche conseil
  • et solide : un texte sur lequel vous aurez visiblement passé du temps, montrant bien que les pistes que vous proposez découlent d’une observation précise des processus humains se jouant dans l’équipe que vous vous apprêtez à coacher

Voilà ce que nous avons tenté :

« Bonsoir X,

Après cette excellente journée passée avec ton équipe, je souhaitais partager avec toi quelques réflexions à froid.

La culture de ton entreprise semble marquée par quelques points fortement ancrés dans son histoire.

Comme toujours, ceux-ci sont avant tout de vrais points d’appui et constituent le capital immatériel de la marque. Mais ils cachent aussi des ‘’points aveugles’’ qui peuvent ralentir ou empêcher inconsciemment les transformations nécessaires.

Tout l’enjeu est alors de garder le meilleur et … uniquement le meilleur.

Il me semble en avoir distingué deux dans les partages que nous avons eus avec ton équipe […]

Identifier des boucles systémiques

Les boucles systémiques permettent au client de comprendre pourquoi il n’arrive pas à faire avancer ses projets aussi facilement qu’il le souhaiterait, alors même que personne ne semble vraiment s’y opposer. Les résistances ne sont pas individuelles mais collectives. C’est bien là qu’un coach peut aider son nouveau client en coaching d’équipe.

Revenons à notre exemple pour illustrer ce point, avec une première boucle identifiée en séance, décrite dans le mail de débriefe.

[…]

« Combien plus que Comment »

Tu me l’avais dit et cela se confirme : le management se fait beaucoup par les indicateurs et le résultat. C’était vrai depuis longtemps et cela s’est renforcé au cours des dernières années puisqu’il fallait redresser les comptes de l’entreprise.

Le focus est donc mis sur le ‘’combien’’.
Tant que les résultats sont au RV, tout va bien dans le meilleur des Mondes. Puisque l’on mesure ce qui marche … sans trop savoir pourquoi cela marche !

Ce système fonctionne bien quand la mer est calme. Le capitaine peut manœuvrer le bateau depuis son poste de commandement, à partir de ses instruments de mesure. En cas de dérive, il a tout le temps pour donner des directives qui permettront de réajuster le cap.

En période de tempête, cela ne marche plus ! Chacun doit se sentir impliqué, tenir sa place et comprendre parfaitement sa contribution au résultat global. Bref, il s’agit de se centrer sur le ‘’Comment’’ !

De ce point de vue, la nouvelle équipe de Direction fonctionne complètement différemment et vous souhaitez responsabiliser fortement le management opérationnel. Vous avez raison : vous ne réussirez qu’avec leur implication pleine et responsable.

A mon avis, ce qui s’est passé au cours du déjeuner mercredi dernier est assez révélateur de ce deuxième ‘’point aveugle’’. Ta DG et toi organisez un tour de table bienveillant sur le ‘’comment ça va ?’’
En fait, votre vraie question était ‘’comment on fait pour sortir de là ?’’.
Eux comprennent ‘’où vous en êtes ?’’ et ils répondent sur le ‘’combien’’ en parlant des ventes du dernier produit tartempion, des livraisons qui arrivent plus régulièrement, du stock qui reste trop important…

Quand le DRH parle de sa dernière visite mystère en agence où personne ne lui a dit bonjour, ils accusent réception sans s’émouvoir plus que ça : ‘’l’accueil, ça n’a jamais été notre fort …’’.

Résultat : l’urgence de la situation (que vous ne ressentez pas comme partagée) cumulée à leur réaction résignée vous crispent et vous donnerait presque envie de revenir sur un cadre plus serré, piloté par des indicateurs de moyens. Bref, le … ‘’combien’’ ! Vous ne feriez alors que faire davantage de ce qui ne marche pas …
[…]

Proposer une intervention à un nouveau client

Si vous avez touché juste dans la formulation de la boucle précédente, vous avez déjà réussi à marquer un point en rendant visible un processus que les acteurs ne voient plus car ils le jouent et le rejouent à l’infini.

Mais surtout, vous allez pouvoir faire levier sur ce constat pour montrer votre réelle valeur ajoutée. En proposant des pistes d’intervention qui vont permettre de sortir de ces boucles limitantes et auto-confirmantes.

Terminons sur notre exemple :
[…]

Pour sortir de cette boucle, il faut donc les impliquer davantage dans la prise de décision, et développer leur sens des responsabilités, tout en tenant compte de leur faible maturité managériale,

Quelques pistes pour cela :

  • pour chaque sujet important, bien délimiter en amont, de façon très explicite : le cadre (ce que vous tenez) et les marges de manœuvre (ce que vous ‘’lâchez’’, l’espace qu’ils doivent s’approprier)
  • mettre en place des contrats de responsabilisation clairs (jusqu’où, moyens, contrôle et alerte …). Et y aller par étapes, en créant des boucles de succès
  • organiser un reporting ascendant, positif et volontaire
  • centrer les réunions sur le ‘’comment’’ en donnant systématiquement les infos sur le ‘’combien’’ en amont. Et en étant clairs sur vos attentes.

« Voilà. Evidemment, je n’ai pas la prétention de détenir une quelconque vérité. Surtout à partir d’une seule journée d’observation.
Il me semble cependant important de partager ce ressenti extérieur et ces analyses avec toi pour en reparler rapidement. Et le partager ensuite avec ta DG, ce qui me paraît primordial pour imaginer ensuite le meilleur dispositif d’accompagnement.

A demain »

Frank Salles