Interview de Fabien Galthié : « Chercher l’alignement des étoiles »

Au travers de l’interview de Fabien Galthié,nous avons voulu mettre en lumière quelques facteurs de la performance collective qu’il a largement su développer auprès de la dizaine d’équipes différentes qu’il a coachées au cours de sa carrière…

Nous avons tenté de percer les secrets d’une forme d’alchimie qui, selon la légende, transmute le plomb en or.

L’interview a duré presque 1h, et elle fut dense.  Merci Fabien pour ton accessibilité, l’humilié et la bienveillance que l’on a ressentie de ta part lors cette interview.

Ce qui nous intéresse particulièrement, nous qui sommes des coachs d’équipes, de dirigeants et de managers, c’est la performance collective : Comment faire pour que 1 + 1 = 3 ? Pour vous faire profiter de toute cette richesse, nous proposons deux focus spécifiques à l’aspect coaching qui nous intéresse :

1/ Dans les 3 axes de la synthèse de l’interview de Fabien Galthié :

• Les apprentissages de Fabien à propos de la performance collective
• L’énergie du collectif et l’irrationnel : le rebond favorable n’est pas le fruit du hasard
• L’importance de la prise de recul

2/ Dans des propositions d’articles que nous vous offrons pour aller plus loin.

Ceux-ci sont en rapport avec le sujet abordé par Fabien mais sont orientés management et/ou coaching en entreprise.

Ils approfondissent :

• Le côté pratico-pratique : comment peut-on faire en entreprise ?
• L’aspect de la posture du manager ou du coach
• Les dynamiques d’équipes du point de vue du coaching ou du management

Pour ne pas casser le rythme de l’article les liens vers ces articles sont réunis et proposés en bas de cet article.

Qu’avez-vous appris sur la performance collective à travers votre expérience au plus haut niveau ?

 « J’ai beaucoup appris sur les équipes en tant que joueur, mais beaucoup plus encore en devenant entraîneur (…) moi qui ai été un joueur reconnu… et encore plus que ça… qui ai vécu dans la culture sportive du triomphe, de la célébration, de l‘égocentricité… je peux dire que le fait d’entraîner ça te ramène à la base… ça t’apprend le don de soi, la remise en question permanente de ce que tu crois, l’écoute professionnelle…

Passer de joueur à entraîneur t’apprend à écouter l’équipe (…) chaque joueur a son talent et son pouvoir d’influence, j’aime à dire que l’entraineur recherche « l’alignement des étoiles » et dans cet alignement il y a également le contexte de l’équipe, son statut et les attentes qu’il peut y avoir sur les objectifs. La performance tient à une forme d’alchimie, et il y a des éléments sur lesquels tu as de l’emprise, d’autres moins.

Il n’y a pas deux modèles de réussite identiques

Devenir entraîneur ça t’apprend l’humilité, car il n’y a pas une équipe identique à une autre. a chaque fois, il faut t’adapter, réinventer. Personnellement, on me confie des missions de 2 à 4 ans, et à chaque fois, je me dis que je repars de zéro, sans certitude (mais avec des convictions bien entendu). J’ai connu une dizaine d’équipes dans ma vie : autant de mœurs et de cultures différentes. 

Prenons deux exemples :

1- Toulon a une identité très forte d’un point de vue rugby, mais l’arrivée de nombreux nouveaux joueurs, dont beaucoup d’étrangers, fait qu’il est plus difficile de les associer à cette identité régionale pour l’instant… pour autant cela reste un objectif quotidien, mais l’intégration des joueurs dans cette identité d’équipe, requiert beaucoup de temps.
2- Au stade Français par contre, on avait beau être à Paris où la culture rugby était peu développée à cette époque. Mais il y avait une identité et une fierté d’appartenance très forte dans cette équipe et pour cette institution, un vécu collectif très important, peu de turn-over, plus de liens, plus d’identification.
Pour ces deux équipes les leviers de cohésion et de motivation n’étaient pas les mêmes, les habitudes de travail non plus, les attentes et la communication encore différentes… et chaque détail a son impact sur la dynamique, la performance collective.

Tu peux te croire bon en tant qu’entraineur, réussir, gagner des titres, savoir des choses… il suffit que l’on te change d’équipe et d’environnement de travail et tu te rends vite compte qu’il te reste beaucoup de choses à comprendre. Mais paradoxalement, ces expériences qui t’enseignent l’humilité te rendent plus fort. (Voir à ce sujet : « vulnérabilité et force intérieure »)

Il ne peut y avoir de recette toute faite…

Pendant la période de préparation de la saison, tous les ans on a du temps et pas de matchs officiels, on pourrait penser que l’on devrait en profiter pour développer une préparation intense. Mais non… tous les ans, je me repose les mêmes questions… par exemple :
Qu’est-ce qu’il faut faire en début de saison quand les joueurs arrivent de loin ? Rester sur place ? L’avantage c’est que les joueurs apprennent à se situer dans leur environnement, mais par contre ils rentrent chez eux tous les soirs… ou faire une tournée pendant 15 jours ? Les joueurs vont apprendre à se connaître parce qu’on va passer 15 jours et 15 nuits ensemble, mais on va délocaliser une fois de plus des joueurs qui viennent d’être délocalisés de chez eux… il n’ y pas une recette pour créer une communauté d’individualités, mais ce choix va déjà colorer la dynamique de l’équipe.
D’ailleurs c’est un peu paradoxal, les choix de l’entraîneur sont importants mais en fait c’est très relatif, un mauvais choix, s’il est suivi par toute l’équipe peut devenir un bon choix, et inversement un bon choix qui n’obtient pas d’adhésion se transforme en mauvais choix.

Manager l’irrationnel

Dans notre métier on manage beaucoup le rationnel, la technique, la tactique, le physique, et c’est important car il faut apporter des solutions concrètes et structurantes aux joueurs, mettre en place de la cohérence technique et tactique, sinon on se retrouve très vite en difficulté… mais il faut également manager l’émotionnel et le relationnel (…) pour réussir l’alchimie et produire de l’énergie.

On le fait avec plus ou moins de bonheur.

Manager les deux est important, mais ils sont très liés… quand on gagne parce qu’on fait les bons choix rationnels, la partie émotionnelle va bien sans avoir à trop la manager… (voir à ce sujet : Plus Petit Progrès Pertinent Possible)

Par exemple, j’imagine qu’en ce moment le moral des équipes chez Orange est meilleur que celui de SFR :

Orange vient de réussir le pari « d’Orange Banque » alors que son adversaire SFR est en difficulté parce qu’il a une convergence de métier non cohérente, des suppressions de postes et une dette abyssale… Vous aurez beau travailler sur l’émotionnel il doit y avoir un état interne qui fait que ça va mieux chez orange que chez SFR… et pourtant chez Orange, dans les années 2000, il y avait beaucoup de dépressions. A ce moment, ils connaissaient une grosse restructuration, et un changement radical pour des gens qui travaillaient aux PTT et qui se retrouvaient à vendre en agence des coffrets qui contenaient… du vide. Il y a besoin d’une cohérence structurelle et d’une confiance dans celle-ci pour que l’émotionnel puisse s’exprimer positivement

Vous parlez souvent d’énergie…

Bien sûr ! Il a une forme d’énergie collective qui fait que ça réussit ou pas et que tout s’harmonise plus naturellement ou non (…) Cette énergie, qui résulte en partie de « l’alignement des étoiles », provoque souvent ce rebond favorable.

Par exemple, je peux dire aujourd’hui que le rebond favorable du ballon n’est pas dû au hasard. C’est difficile à expliquer mais pour autant, c’est bien réel.

Quand je disais que ce métier apprenait l’humilité c’est aussi parce que parfois, malgré tous nos efforts, nos compétences et nos expériences, cette énergie ne se produit pas, et j’ai appris à ne pas vouloir la chercher ou la produire absolument. Elle n’est pas là, ok, il faut continuer à travailler, à manager du mieux possible le rationnel, être présent et rassurer 

Le danger, c’est de focaliser sur le manque de cette énergie positive, car tout le monde le ressent, et si l’équipe focalise sur ce qui lui manque, elle va avoir tendance à en chercher les causes et bien souvent les coupables… or, dans ces moments, il est préférable de se focaliser sur tes points d’appuis et sur les choses sur lesquels tu peux agir, il faut juste tenir, travailler sur tes organisations qui vont faire que la performance minimale sera quand même assurée. Il faut accepter la situation, et ce n’est pas se résigner, bien au contraire. Après petit à petit, quand vient le temps, tu peux faire des choix qui favorisent l’expression de chacun.

Dès cette première année, on va en finale !

Montpellier est un bon exemple pour illustrer cette énergie collective. Je me souviens de ma première année d’entraîneur pour ce club… Dans cette ville, il n’y avait quasiment pas de culture du rugby…  et l’équipe avait un niveau insuffisant, mais les joueurs se connaissaient depuis 10 ans et le groupe était très fort. Cette longévité tenait à ce que les joueurs n’avaient pas été poussés dehors parce qu’ils avaient le niveau pour jouer le maintien, ni plus ni moins… et c’est ce que le club attendait comme résultat.

Et dès cette première année, on va en finale !
L’année suivante, on recrute bien, on vise un haut de tableau… et on rame pour assurer le maintien.
Avec cette énergie dont on a parlé précédemment, il a été beaucoup plus facile d’être finaliste avec une « petite » équipe que de se maintenir avec une équipe taillée pour le haut de tableau. On a dû fournir beaucoup plus d’efforts la seconde année, c’était moins fluide, moins aligné… Je pense que cela tient en grande partie au fait : que le groupe de « copains » avait éclaté du fait du recrutement, il fallait également retrouver un équilibre dans les leaderships, dans les relations humaines et techniques… enfin le statut de l’équipe avait également changé, la pression liée à l’objectif aussi… tous ces facteurs, quand ils sont alignés produisent une énergie qui porte l’équipe, et quand ils ne le sont pas… cela consomme, au contraire, beaucoup d’énergie.

La prise de recul du manager est essentielle…

Pour performer avec son équipe, le manager doit trouver cet équilibre entre le rationnel et l’émotionnel, mais tous les managers ont leurs forces et leurs faiblesses, leurs préférences et leurs zones d’ombres. Certains sont très axés stratégie et plan de match, d’autres plus sur le relationnel et l’esprit d’équipe… C’est pourquoi je crois que pour qu’un manager performe avec son équipe, il doit avant tout bien se connaître et s’entourer de personnes qui comblent ses manques (…)

Et pour bien se connaître, tout est bon : les expériences, des gens extérieurs qui vous apportent un regard différent, l’équipe qui nous renvoie des choses… Avec de l’humilité et de la réflexion, on apprend beaucoup. L’idée n’est pas d’être « parfait » en tant qu’entraîneur, bien équilibré sur tous les plans, c’est plutôt d’être en conscience de son style de coaching et des effets que cela produit sur l’équipe. C’est, je pense, une grande part du leadership d’un vrai leader.

Entretenir sa vitalité et prendre soin de soi

Par rapport à cette prise de recul, et toujours dans cette optique de performance, il est également important d’avoir conscience qu’on est devenu des consommables : l’institution consomme ton énergie, tes compétences, tes expériences…  il faut avoir conscience qu’on a l’énergie pour faire un certain temps et qu’il ne faut rien attendre en retour…

C’est une profonde expérience que l’on va vivre et un apprentissage profond, sur l’humain, sur le rapport entre l’émotionnel et le rationnel. Il faut savoir pour quoi on donne son énergie, il faut apprendre à être consommé sans se consumer (voir à ce sujet : “pratiques pour un haut niveau de vitalité“) Ça aide également à faire des choix plus alignés et donc souvent mieux suivis par l’équipe.

Enfin, la prise de recul est également importante pour l’équipe elle-même, cela lui permet, tout comme le manager, de trouver son identité et de l’assumer. Ça lui donne de la force. Les « mises au vert » ou les team-building sont de bonnes occasions pour cela.

 

Réussir un séminaire en entreprise

En entreprise, les choix à faire pour organiser un séminaire sont peut-être encore plus importants que dans le sport… Dans le sport on a du temps pour travailler sur l’équipe, la phase de préparation dure plusieurs mois et la compétition, c’est 1 match par semaine, on a le temps de prendre soin des relations, de partager le projet de jeu et de réajuster les systèmes. Dans le rythme de l’entreprise, la compétition c’est tous les jours, 8H par jour… alors dans l’organisation d’un séminaire de 2 jours il faut inévitablement faire des choix, on ne peut pas tout travailler, et ces choix sont important.

Je crois que la prise de recul régulière du manager va justement lui permettre de faire des choix plus alignés avec qui il est, et peut-être également, plus en conscience à la réalité de son environnement : Quel est l’état des relations dans l’équipe ? Quel est l’effet des objectifs sur les joueurs ? Les choix sont-ils bien suivis et relayés par les leaders de l’équipe ? Quel est l’état de la confiance collective, de la fraicheur physique et mentale ? Nos valeurs collectives sont-elles visibles concrètement sur le terrain ?… ça fait beaucoup de sujets de séminaire, tous importants, alors sur deux jours il faut faire des choix, avoir la lucidité de ne sélectionner que les 20% des sujets qui feront levier sur la performance collective et généreront 80% de la performance.

En plus de bien sélectionner l’objectif du séminaire, l’important pour qu’il se passe quelque chose c’est de mettre l’équipe en déséquilibre dynamique, les contraindre à fonctionner ensemble d’une manière différente de leurs habitudes. Ce déséquilibre peut être obtenu en vivant des expériences optimales (activités physiques) ou tout simplement en construisant ensemble une feuille de route (si c’est une équipe peu habituée à cette pratique). Il n’y a pas de vérité, mais l’animation des sujets, la façon de les amener et de la débriefer sont tout aussi important que le sujet lui-même.
De mon expérience d’entraîneur, je peux dire que lorsque l’équipe se retrouve, sort de son rythme quotidien, il se passe de toute façon souvent quelque chose (…) on le sent, on le voit dans l’engagement, dans la fluidité des interactions, l’équipe ressort avec une énergie nouvelle. C’est difficile à décrire, mais on sent qu’il se passe quelque chose.

Par exemple, avec le Stade Français, l’année où l’on a été champion de France, on est parti faire une mise au vert à Puja en Corrèze, et dans la qualité de travail, la dynamique collective, on a senti qu’il s’était là passé quelque chose à ce moment. On est également parti trois jours au ski cette saison-là, et là aussi il s’est passé quelque chose. Lors de ces moments on sent les énergies, les relations… et pas que l’entraineur, les joueurs aussi le sentent. Ça génère une confiance collective impressionnante. Cette saison-là les joueurs se connaissaient bien, et on a pris le temps de bien s’occuper de la vie de l’équipe, et comme par hasard on a été champion de France alors qu’on avait eu beaucoup de blessés… mais il y avait une énergie qui poussait l’équipe vers l’avant et qui faisait que quel que soit le joueur sur le terrain le niveau de l’équipe restait le même. Mais pour arriver à ce résultat de dynamique collective c’est trois ans de travail avec le groupe, et c’est aussi beaucoup de frustrations collectives à traverser (on a perdu deux fois en finale les années précédentes).
Le contexte particulier d’un séminaire facilite probablement l’alignement personnel dont j’ai déjà parlé… et la création de cette énergie collective que cela génère parfois, je l’ai aussi vécue lors de séminaires d’entreprises. Tu le sens, tout le monde le sent, il se passe quelque chose qu’il n’y avait pas avant et qui peut perdurer si le manager et l’équipe prennent soin de l’entretenir.

La difficulté après, bien sûr, c’est de maintenir le souffle…

Violaine Herriau (0669144027) avh-coahing.fr

Bérenger Briteau (0661119834) berenger@poitierscoaching.fr

1. Utiliser régulièrement un outil simple : le bilan de fonctionnement
2. Vulnérabilité et force intérieure »
3. Utiliser « la carte des partenaires »
4. Performance et  émotions positives
5. Renforcer la cohésion humaine lors d’un atelier de team-building
6. Le secret de la chance…
7. Effort ou énergie… les clés du succès
8. Sortir de la solitude des managers
9. La joie de travailler
10. Les 7 clés d’un team-building réussi
11. Entretenir une équipe

Pour finir, faisons un rapide rappel du parcours de Fabien Galthié

Fabien Galthié en tant que joueur 

• 1 titre de champion de France
• 1 titre de champion d’Europe (club)
• 3 Grands chelems au tournoi des 6 nations
• 1 titre de vice-champion du monde
• 2 « Oscars » de meilleur joueur du championnat de France
• 1 titre de « meilleur joueur du Monde » (IRB)

Fabien Galthié en tant qu’entraîneur 

• 1 titre de champion de France (stade Français)
• 2x finaliste du championnat de France
• 1x finaliste de la coupe d’Europe
• 2 titres de « meilleur encadrement technique du top1 4 » (Stade Français & Montpelier)

Fabien Galthié en tant que consultant 

• Une vingtaine d’années d’expériences en entreprise (séminaires/conférences)
• Une dizaine d’années en tant que commentateur sportif pour la télévision

Se former au coaching de l’énergie

Dans nos formations au coaching de l’énergie, nous allons vous faire travailler sur vous-même :

• Développer un haut niveau de vitalité, une bonne hygiène de vie pour être au mieux de vos capacités cérébrales et émotionnelles
• Reconnaître et assumer votre style de coaching à partir de la reconnaissance de vos énergies dominantes (T-E-A-F). Identifier vos propres points d’appuis, vos zones d’excellence et vos zones d’inconfort.
• Vous interroger sur les émotions que vous ressentez pour les apprivoiser et pouvoir éventuellement les utiliser quand vous coachez
• Travailler votre alignement intérieur, pour augmenter votre authenticité (ou plutôt réduire le parasitage intérieur, laisser se dissoudre ce qui n’est pas vous et qui entrave la pleine expression de votre potentiel)
• Développer votre leadership, affirmer vos intentions, honorer la vocation qui vous pousse vers le coaching et comprendre à quelles aspirations profondes cette pratique répond pour vous.
• Devenir coach suppose aussi de trouver l’élan et la détermination pour développer votre business, prospecter, vous vendre en tant que coach, être au clair avec les aspects contractuels, assumer votre prix, affiner votre éthique et vous choisir un code de déontologie.