Repérer l'énergie d'une équipe • NRGy Training

Comment repérer de quel élément est signée une équipe ?

Dans la petite histoire de management qui suit (extraite du livre manuel d’auto-coaching d’équipe), vous lirez le briefe du coaching d’une équipe, dominée par l’énergie de l’élément TERRE.

Amusez-vous à repérer ses croyances, ses valeurs, ses atouts et ses angles morts. Imaginez aussi quel accompagnement vous proposeriez à une telle équipe pour l’aider à se dépasser et se développer, en franchissant un cap dans sa maturité collective.

Vous apprécierez comment le manager s’y prend pour fédérer son équipe et vous repèrerez les actes de management qu’il pourrait poser pour poursuivre sur sa lancée. attention, ce qui l’a amené à sa réussite actuelle est peut-être ce qui va maintenant bloquer son développement. Lisez plutôt…

Diversité et émulation

Valérie est Directrice Régionale dans une grande entreprise de services. Elle est à la tête de sa nouvelle région depuis quelques mois et manage une dizaine d’agences, dont le maître mot semble être la diversité :

diversité géographique (3 agences dans des grandes villes et les autres réparties sur un territoire plutôt diffus),
diversité d’activités (certaines agences commercialisant des produits spécifiques qui ne se retrouvent pas dans les autres),
diversité de taille d’agence,
diversité de profils pour ses Directeurs d’Agence (des juniors impatients d’évoluer et des seniors très expérimentés et autonomes). Tous sont très commerciaux dans l’âme et adorent faire mieux que leur voisin.

Pour ces raisons, elle s’est tout d’abord attachée à nouer des relations solides et constructives avec chacun de ses Directeurs d’Agence. Prenant le temps de les découvrir et de les apprécier chacun dans leurs talents, elle a été sur le terrain chaque fois que possible et a mis en place un reporting positif différencié qui fonctionne bien. Elle sent qu’elle a réussi à créer de bonnes relations de confiance avec la plupart. Les résultats économiques de chaque agence sont plutôt satisfaisants.

Position du manager

Valérie sent bien cependant qu’elle occupe une position de management très centrale dans son équipe, que tout part d’elle et tout arrive à elle. C’est elle qui fait circuler les messages d’un Directeur d’Agence à l’autre, ses réunions de région sont très orientées information et reporting de chiffres, et elle n’arrive pas à avancer sur certains sujets transversaux importants.

Des difficultés clients

Dans le même temps, plusieurs clients nationaux font régulièrement des retours négatifs au Directeur Commercial National. Les exemples de plaintes sont variés, mais certains reviennent de manière récurrente :

Les clients estiment ne pas trouver certains standards de qualité Groupe dans toutes les agences de la région,
Ils apprécient certaines initiatives locales qu’ils aimeraient retrouver dans toutes les agences,
Ils trouvent que le remplacement des interlocuteurs en cas d’absence n’est pas organisé de manière satisfaisante,
Ils sont souvent obligés de passer par la Directrice Régionale ou par le siège quand un dossier concerne plusieurs agences et ils trouvent que la réponse, toujours sérieuse, manque cependant de réactivité.

Ce matin, le Directeur Commercial National vient d’appeler Valérie. Le plus gros client de l’entreprise vient de dénoncer son contrat à titre conservatoire, en raison « de manquements répétés » dans la région de Valérie. Il donne trois mois à l’entreprise pour réagir. Il est inimaginable de perdre un tel Chiffre d’Affaires dans le contexte économique actuel …

Votre approche de coaching d’une équipe comme celle-ci ?

Si vous deviez devenir le coach d’une équipe comme celle-ci, recevant ce briefe du client, quel diagnostic porteriez-vous sur les besoins de cette équipe, sur ses points d’appui, ses potentiels ? Comment feriez-vous pour accompagner cette équipe en difficulté ?

Dans la formation au coaching d’une équipe, nous travaillons sur des cas concrets comme celui-ci (celui-ci est un cas signé de l’élément Terre, mais vous en trouverez d’autres sur ce site, signés des autres éléments, pour varier les plaisirs…). Nous apprenons à poser un diagnostic, puis à écrire un mail de reformulation pour le client en lui proposant une architecture d’accompagnement. ensuite nous travaillons sur les bonnes pratiques de coaching d’une équipe et les tours de mains qu’il serait possible d’utiliser pour accompagner cette équipe.

Pourquoi ne pas nous contacter pour en savoir plus sur le 1er module de cette formation ?

Comment coacher une équipe signée par l’élément Eau ?

C’est la question que pose ce cas, que nous vous proposons pour vous exercer.

Amusez-vous à repérer les éléments clés du besoin du client. Comment vous y prendriez-vous pour faire émerger la demande, comment commencer à coacher une équipe, dès la prise du briefe ? Quelles bonnes questions poseriez-vous pour orienter tout de suite le coaching dans le bon sens ?

Une startup qui démarre fort

Hubert dirige une société qui développe des logiciels. Ayant quitté un grand groupe international, il a démarré cette aventure avec quelques anciens collègues, sur la base d’un concept, simple et génial.

Cinq ans après, il se retrouve à la tête d’une entreprise de 250 personnes, leader sur son marché de niche, exportant dans le monde entier et qui commence à dégager une rentabilité intéressante.

Il a structuré l’organigramme à partir d’un Comité de Direction regroupant les 2 fidèles du début (Fred, Directeur Technique et Abdou, Directeur Commercial) auxquels sont venus se joindre plus récemment James, DAF, et Marie, Directrice Marketing.
Ayant une bonne sensibilité RH, c’est lui qui a gardé en direct cette fonction et les services qui lui sont rattachés.

Travaillant en bonne intelligence avec cette équipe rapprochée, il organise une fois par an, un séminaire dans les Alpes où se mixent détente, moments de convivialité et quelques séquences de réflexion stratégiques. Il profite en général de cette occasion pour présenter ces nouvelles idées (et il en a toujours beaucoup …).

De ce séminaire découle le plan d’actions annuel.

(Pour aller plus loin, voir aussi cet article sur le diagnostic d’équipe.)

Un prix à payer

L’année dernière a été marquée par un énorme projet international, nécessitant de travailler avec de multiples interlocuteurs dans différents pays, de tenir compte des différences culturelles de chacun, de traduire l’interface du produit en 15 langues. Le tout avec un planning serré et des contraintes budgétaires fortes. Il s’agit d’un projet hautement stratégique et l’investissement que l’entreprise y met est à la hauteur des débouchés que cela peut générer pour les années à venir, en cas de succès.

Tous les collaborateurs se sont mobilisés sans compter leurs heures. Les dernières semaines ont été tendues, comme souvent dans ce genre de gros projet. Au fur et à mesure de l’avancement, le client apportait sans cesse des modifications au cahier des charges initial, que les équipes marketing acceptaient sans toujours tenir compte des contraintes de programmation. L’équipe de Direction a en fait beaucoup de mal à prendre de la hauteur et à garder une vue globale du projet. Les réunions de coordination ont tendance à être annulées à la dernière minute, tout le monde étant concentré sur la production.

Des tensions relationnelles

Quelques clashs commencent à avoir lieu entre les équipes, et Hubert est intervenu de manière un peu directive, demandant à chacun de « tenir le coup » et promettant de revenir sur les questions soulevées, une fois le projet terminé.

Sentant la pression monter, il a organisé une soirée avec l’ensemble des contributeurs du projet pour les remercier et les encourager. La plupart sont venus, mais l’ambiance n’était pas la même que d’habitude et la soirée s’est terminée tôt.

Lors d’un déplacement sur un salon aux USA, Hubert apprend que le Directeur Technique et la Directrice Marketing se sont disputés violemment en réunion, devant les représentants du client, et que plusieurs incidents pénibles ont opposé l’équipe développement et les chefs de produits. Le Directeur commercial, connu pour sa bonne humeur et son enthousiasme, a essayé d’intervenir, mais s’est fait envoyer promener méchamment.

Hubert décide d’écourter son séjour pour rentrer à Paris …

Que feriez-vous pour coacher une équipe comme celle d’Hubert ?

Quel diagnostic poseriez-vous sur la situation et sur les besoins de l’équipe ?
Quelle architecture d’accompagnement proposeriez-vous ?
Comment reformuleriez-vous au client son besoin ?

La formation “devenir coach d’équipe” est très pragmatique, elle vous apprend à traiter ce genre de cas (parmi beaucoup d’autres) en aiguisant vos réflexes et en affutant votre regard, en vous outillant, et en vous professionnalisant. On ne s’improvise pas coach d’équipe, c’est un vrai métier, mais il est facile de l’apprendre…

Dans la suite de nos exemples d’équipe, nous vous proposons de travailler sur le cas d’une équipe signée par l’élément Air.

Imaginez-vous recevoir ce briefe d’un prescripteur RH, comment vous y prendriez-vous pour décloisonner une équipe come celle-ci et bâtir votre intervention de coaching d’équipe ?

A vous de jouer…

Décloisonner une équipe

L’entreprise industrielle canadienne, dans laquelle Jilly travaille depuis une dizaine d’années, a racheté il y a quelques mois une grosse société française dans l’espoir de de se développer sur le marché européen.

Après plusieurs expériences dans les métiers clés de l’activité, et parlant bien le français, Jilly a été nommée à la tête de cette nouvelle filiale française pour redresser les comptes (et notamment restructurer les services centraux en faisant des économies d’échelle), réussir au mieux l’intégration des équipes françaises dans l’organisation du Groupe, et surtout, leur faire profiter de la force de frappe R&D canadienne (dont la réputation d’innovation et de réactivité n’est plus à faire).

Le Comité de Direction qu’elle découvre en arrivant est composé de cinq Directeurs de service. Deux autres Directeurs ont préféré suivre leur ancien Directeur Général dans le développement de sa nouvelle activité. Jilly comprend d’ailleurs assez vite que ce trio était le véritable noyau de l’entreprise rachetée.

Le précédent patron décidait en effet des questions importantes en privé avec sa garde rapprochée, avant les réunions de Codir, qui n’étaient finalement qu’une chambre d’enregistrement de décisions prises ailleurs. Chacun s’occupait essentiellement de son propre périmètre d’activité, et leurs réunions étaient donc surtout l’occasion d’une revue d’indicateurs individuels de la part de chaque patron de service. La vision était régulièrement et clairement exposée par le patron qui accordait par ailleurs volontiers sa confiance à chacun. L’ambiance était conviviale, mais très peu de sujets étaient débattus en groupe, car le consensus dominait sur la confrontation des idées. Il n’aurait pas été concevable que le DRH (par exemple) se mêle de management commercial ou de challenger une réflexion marketing (et inversement, personne d’autre que le DRH ne s’occupait de la stratégie RH).

Ce fonctionnement cloisonné était fortement ancré dans la culture de l’équipe de Direction et, plus généralement, de toute l’entreprise.

Il convenait parfaitement à un contexte relativement stable et à un développement régulier sur un marché en forte croissance naturelle.

En revanche, au cours des deux dernières années marquées par la crise de croissance européenne, cette équipe de Direction a eu du mal à faire face aux défis posés par une compétition beaucoup plus dure.

Développer la coopération transverse

L’absence de pratique collaborative a empêché de profiter de l’intelligence de chacun au sein du collectif. Bien qu’attentifs aux résultats et inquiets par les difficultés du Directeur des Ventes, ses collègues ont mis du temps à comprendre qu’ils allaient tous devoir faire des efforts pour réduire les coûts, développer de la productivité, gérer au plus fin les ressources humaines, s’adapter au marché en arrêtant certains produits pour en développer d’autres.

En bref, au moment où l’entreprise avait besoin de souffle et d’inspiration pour faire face à la tempête extérieure, elle découvrait qu’elle n’était pas prête à aborder avec force et sérénité les changements imposés par l’extérieur. Des tensions n’ont pas tardé à apparaître, en même temps que les premières difficultés de trésorerie. La proposition de rachat d’un groupe canadien solide et internationalement reconnu est alors arrivée à point nommé et le dirigeant n’a pas hésité longtemps à l’accepter.

Partager la vision et la raison d’être

Dès son arrivée, Jilly a exposé son mode de management et sa conception de la raison d’être d’une équipe dirigeante.

Pour cette patronne anglo-saxonne, les Directeurs pilotent l’entreprise, tous ensemble, et non pas chacun d’entre eux par le bout auquel il a accès au travers de son territoire… Chaque Directeur est donc partie prenante dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie globale.

Chacun possède ainsi un droit et un devoir d’ingérence sur le territoire des autres, pour l’aider, le soutenir, et aussi le confronter dans ses choix.

Pour réussir à transformer les comportements individuels de son équipe, elle s’est faite accompagner par un coach externe et s’est engagée dans un management délibérément positif et orienté solutions, autour de deux axes prioritaires :

Elle a tout d’abord organisé deux séminaires de deux jours à l’extérieur pour débattre de la vision et définir la stratégie, ce qui leur a permis de se challenger mutuellement, de créer des projets transverses en binômes.
Elle a également modifié en profondeur le fonctionnement des Comités de Direction. Elle a confié à son équipe la préparation des ordres du jour (essentiellement centrés sur le suivi du plan stratégique défini en séminaire) et elle a institué une pratique consistant à ce que chacun propose aux autres des idées et des recommandations, sur tous les sujets abordés.

Au bout de quelques mois, les fruits sont là, qui attestent du chemin parcouru. En plus d’être à l’origine du redressement des comptes, et d’une remontée significative du chiffre d’affaires, cette équipe dirigeante est cohésive et solidaire, elle a confiance en elle et en sa dirigeante.

Jilly doit cependant enclencher une autre vitesse pour donner la pleine mesure de ce rachat et intégrer la force de la R&D canadienne dans le développement de la gamme de produits européens.

Elle va devoir challenger plus fortement son équipe, emmener son groupe dans un spirale de réussite autour de nombreux projets de réorganisation et de changements majeurs. Pour cela, elle va devoir partager son enthousiasme et montrer l’exemple des comportements qu’elle souhaite promouvoir.

Et faire à nouveau appel à son coach d’équipe préféré …

Comment reformuleriez-vous le besoin de votre client ?
Quel diagnostic posez-vous sur la culture de cet équipe, ses potentiels et ses points d’appui ?
Quelle architecture d’accompagnement allez-vous proposer ?

La formation devenir coach d’équipe, répond à ces questions de façon pratique et concrète. Contactez-nous pour vous perfectionner aux meilleures pratiques du coaching d’équipe.

Comment challenger une équipe ?

Dans la petite histoire de management qui suit (extraite du livre manuel d’auto-coaching d’équipe), vous lirez le briefe du coaching d’une équipe, qui a besoin de plus de l’élément Feu.

Khadija est une femme brillante, qui exerce actuellement des fonctions de Directeur marketing pour la France et deux pays francophones, au sein d’une société de service multinationale. Son patron Europe va prendre de nouvelles fonctions et compte sur elle pour le remplacer à ce poste très exposé. Elle va donc devoir voyager beaucoup, au moins dans un premier temps.

De plus, dans le cadre d’un programme “futur dirigeant” organisé en interne dans son entreprise pour les managers à haut potentiel, elle va participer à un voyage d’études de trois semaines à travers le monde, qu’elle prolongera par une mission ponctuelle au sein d’une filiale étrangère, pour le compte de la Présidence du groupe.

Une équipe de stars

Tous ses N-1 sont focalisés sur la réussite de l’objectif commun, ils ont appris à se reconnaître dans leurs talents et leurs complémentarités, ils s’entendent plutôt très bien, sans pour autant tomber dans la confusion de se croire des “amis”. L’équipe est consciente d’être atypique et enviée, non seulement pour la renommée de plusieurs de ses membres, mais aussi pour leurs manières de travailler ensemble et de se challenger en permanence, au service d’une forte performance reconnue par le reste de l’entreprise. Ils cherchent tout le temps à progresser, dans tous les domaines, et s’investissent dans des projets transverses qui bousculent l’entreprise.

En tant que tel, ce groupe est un creuset, dans lequel chacun apprécie de pouvoir se développer professionnellement et personnellement. Utilisant le processus des rôles délégués, leurs réunions sont courtes et rythmées, centrées sur des décisions stratégiques débattues et actées en séance.

Certains d’entre eux, qui ont commencé à déployer ce dispositif dans leurs propres réunions d’équipes, bénéficient eux aussi d’équipes assez matures, qui vivent elles aussi des réunions stimulantes… Ainsi, poussés et challengés par leurs propres N-1, ils apportent à l’équipe de Khadija de l’enthousiasme et des idées nouvelles, et sont encore plus disponibles pour créer de la valeur dans leurs échanges entre pairs.

Après avoir goûté, timidement au début, aux séances de co-développement, ils ont instauré depuis quelques mois une demi-journée de training systématique pour échanger leurs meilleures pratiques et résoudre leurs problèmes complexes par la force et la créativité du groupe.

Malgré ce joli tableau, Khadija est consciente qu’elle doit être à la hauteur des exigences de son équipe et qu’elle doit donc préparer avec soin son manque de disponibilité à venir.

En effet, il y a des « stars » dans son équipe, des experts aux personnalités très fortes, et elle craint que la bonne entente actuelle ne s’effrite si certains en profitaient pour tirer la couverture à eux.

En même temps, elle a besoin que des leaderships s’expriment au service du collectif…

Elle décide donc d’organiser un séminaire et de le préparer avec un coach externe.

Architecturer votre coaching d’équipe

Quels seraient selon vous, les enjeux, les objectifs prioritaires et les livrables concrets de ce séminaire ?

Quels seraient les grands mouvements dynamiques que vous rechercheriez et quelles séquences proposeriez-vous pour les déclencher auprès de l’équipe de Kadija ?

Si vous étiez ce coach d’équipe, comment structureriez-vous le plan de votre intervention ?

Quel diagnostic poseriez-vous sur la situation et sur les besoins de l’équipe ?
Comment reformuleriez-vous au client son besoin ?
Quelle architecture d’accompagnement proposeriez-vous ?

Repérer l’énergie d’une équipe